文/王和芝
“人類從歷史中獲得的唯一教訓(xùn)，就是從不吸取任何教訓(xùn)。”德國哲學(xué)家黑格爾的名言總是一次次被驗證。譬如人們剛剛平息對武漢萬人集會的譴責(zé)，鄰國就照著武漢寫作業(yè)了。
不少企業(yè)的隊伍建設(shè)與人力資源管理，也總是存在這種弊端，這次疫情，就是一次深刻的檢驗。因為疫情發(fā)生在春節(jié)長假期間，員工大多已離開公司，無法正常返回上班，染病與隔離的員工就更不會來公司了。員工無法正常到辦公室上班，工作是不是就沒法正常開展了呢？80%公司的回答是肯定的。身邊有些企業(yè)面臨破產(chǎn)，即將關(guān)門?？捎械钠髽I(yè)不僅局面穩(wěn)定，而且獲得了新的發(fā)展機會。這樣的企業(yè)，員工即使坐在家里不去公司，也能辦公，也能創(chuàng)造價值。
我們怎樣才能做到不論什么時候、不論什么環(huán)境下都能讓公司自如地運轉(zhuǎn)呢？我觀察并調(diào)研了身邊企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者的情況，發(fā)現(xiàn)那些可以轉(zhuǎn)危為安、轉(zhuǎn)危為機的組織普遍有如下四個特征。
特征之一，察知變化的警覺力。當(dāng)除夕大家看到武漢封城的消息時，我記得朋友圈的反應(yīng)大多很正常，繼續(xù)拜年問候、繼續(xù)發(fā)大紅包。但有家創(chuàng)業(yè)公司立即打出了房產(chǎn)新廣告，賣點就是家庭團聚，共度佳節(jié)，共抗疫情。封城了，過節(jié)了，去哪里最舒適，當(dāng)然是自己家里啊。一套屬于自己的房子，才更有家的味道。結(jié)果，當(dāng)大家老老實實宅在家里等疫情過去時，這家房產(chǎn)公司卻一如既往賣起來了房子。在一個5線城市，10天銷售額便有千萬。
一家電商公司則立馬在朋友圈里戴著口罩給大家拜年了，他從大年初一開始到2月底賣了一個月的口罩、消毒水、體溫槍。他說，這一個月比過去一年賺的還多。自然，他的團隊坐在家里上了一個月班。忙時，他還發(fā)動村里的鄉(xiāng)親幫忙送貨。靈活就業(yè)，按工付酬。當(dāng)然，我們看到的最亮眼新聞就是，中石化在加油站賣菜。
根據(jù)我的研究，能夠感知變化的，有一定警覺力的，只占人群中的20%，具有高度警覺力的，就只有10%不到了。而大多數(shù)人呢，習(xí)慣于沉浸在春節(jié)的固有生活方式、工作模式之中。大多數(shù)老板也習(xí)慣7天春節(jié)假期過后等員工上班。可這次的假期，是越等越長，從7到14天，從14天到21天……等清醒過來，大多數(shù)人便發(fā)現(xiàn)正常上班已成為一個疑問句了，因為資金鏈快要斷了，員工也快要心散了，原來的供貨商也找不著了。所以，當(dāng)變化來時，有沒有警覺力，變成為關(guān)系事業(yè)前途的第一個武器。
特征之二，面對變化的應(yīng)變力。今年一開年，我們每天都處在一個緊張的氛圍中。新聞聯(lián)播從30分鐘延長至50分鐘了，蔓延全球的新型肺炎、緊張的中美關(guān)系、燃燒的森林大火……環(huán)境的不穩(wěn)定性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，將我們推向了一個虛幻般的世界。在這樣的大變局之中，有的人迷失了，有的人退縮了，也有的人在主動應(yīng)對。當(dāng)我們察覺變化后，如果沒有應(yīng)變力，那就好比我們看到了一座金山，卻沒有開掘金山的武器一樣?？梢哉f，在能夠察覺變化的20%的組織、企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者中，能夠立即采取措施應(yīng)對變化的只有50%。因為疫情不能聚集辦公、不能聚會旅行，很多組織、企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者便都意識到線上辦公、線上營銷、自動化生產(chǎn)的重要性。可真正采取措施的并不多。
2月14日-20日，我隨機訪問了20家中小企業(yè)。有50%真正響應(yīng)國家號召，結(jié)結(jié)實實在放假休息；有20%處在半復(fù)工狀態(tài)，想采取措施恢復(fù)銷售，可沒有人可以做線上營銷；有10%迅速調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，從員工上班模式、產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷模式都做出適應(yīng)性的調(diào)整。感受最深的就是我所住社區(qū)的一家超市，大年初二一早它就“春江水暖鴨先知”，當(dāng)大伙還在睡夢中時便推出了“送貨上門”服務(wù)。
還有一個很突出的案例，本土知名產(chǎn)業(yè)園區(qū)運營服務(wù)商園企互聯(lián)發(fā)現(xiàn)越是市場行情不好的時候，越是要采取措施推廣產(chǎn)品、推廣品牌。所以，長假期間，園企互聯(lián)業(yè)務(wù)不但沒停止，反而逆勢上揚。雖然疫情即將過去，但在疫情之外，我們還要面對更多更復(fù)雜更隱蔽的變化。能否在察覺變化的第二秒里，就開始思考應(yīng)對之法，是當(dāng)下組織每天都應(yīng)保持的習(xí)慣。
特征之三，利用變化的創(chuàng)新力。如今，我們所處唯一不變的就是永恒的變化。在復(fù)雜模糊的變化之中，我們要想不迷路，要想尋得新大陸，就得舍棄舊地圖，尋找新地圖。如果說應(yīng)變力可以使得我們在VUCA環(huán)境中保持組織的正常運轉(zhuǎn)，那么創(chuàng)新力可以使得我們在VUCA環(huán)境中獲得超常發(fā)展的競爭優(yōu)勢。實際上，具有應(yīng)變力的企業(yè)中，具有創(chuàng)新力的企業(yè)不到50%。這次疫情期間最典型最成功的創(chuàng)新案例當(dāng)然少不了阿里的員工共享之創(chuàng)、中石化的生鮮服務(wù)之舉。西貝的員工面臨失業(yè)，阿里租借過來，為盒馬生鮮解決用工困難。用工模式的創(chuàng)新，不僅帶來經(jīng)濟效益，還會帶來良好的社會效益。有個“上上二手車”公司，疫情長假不方便賣車，怎么辦？公司便辦起來網(wǎng)上直播課堂，教大家賣車、修車、養(yǎng)車，此舉讓公司會員成倍上升。線上教學(xué)即將成為公司的新業(yè)務(wù)。變化是一種喜訊還是一場災(zāi)難，還是不喜不憂，這就在于我們是否在變化之中能善加創(chuàng)新。
特征之四，應(yīng)對變化的行動力。在突如其來的變化面前，組織不是沒有察覺變化、不是沒有應(yīng)對之策，也不是沒有創(chuàng)新之舉，而是沒有行動力。為了研究創(chuàng)新的措施，召集大家開會，結(jié)果意見不一，會議不決而終。有了會議紀(jì)要，實施的時候，員工抱怨沒有口罩，家里孩子沒人照看，還在老家封城辦不了事……于是，新的行動計劃流產(chǎn)了。在瞬息萬變的VUCA環(huán)境下，行動力成為制約組織前進的最要命的王牌。不行動，是等死。行動慢了，是慢死。行動不對路，是找死。
疫情期間，我們團隊做了一組對照性觀察實驗。我們?yōu)锳組員工、B組員工制定了同樣的疫情對抗計劃，行動力強的A組員工在疫情期間創(chuàng)下了1000萬元的銷售業(yè)績，而行動力不強的B組員工以疫情無人逛街看店為由靠打游戲打發(fā)無聊的時光。一個做連鎖店的90后創(chuàng)業(yè)者，面對公司人手很少的情況，連夜自學(xué)直播， 在寒冷沒有空調(diào)的屋子里穿著春裝夏裝連播7天，銷售額每日達(dá)2000元。雖然營業(yè)額不多，但是，這超強的行動力讓她足夠止損。有的人說，我思路不活，我資金太少，我背景很LOW……其實，這些都不是降低行動力的借口。在變化之中，我們只需要清楚地知道自己到底在哪兒，而我們想到哪兒去就可以了，然后就是行動，鍥而不舍地行動！
警覺力、應(yīng)變力、創(chuàng)新力與行動力，這四種力量就像一套功夫拳，只有一個動作，就沒有了殺傷力；動作不連貫，殺傷力大打折扣。這四種力量也不是與生俱來的，刻意練習(xí)，我們就會擁有。當(dāng)我們擁有警覺力、應(yīng)變力、創(chuàng)新力與行動力時，就可以以不變而應(yīng)萬變了，就可以讓員工無論何地何時都可以為自己為組織創(chuàng)造價值了。
作者：王和芝，女，中南大學(xué)研究生，資深人力資源管理顧問，興湘智庫人力資源服務(wù)專家，湖南園企互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)有限公司首席執(zhí)行總監(jiān)，湖南德潤英才信息科技服務(wù)公司創(chuàng)始人，15年大型上市公司人力資源管理工作經(jīng)驗。
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